业之峰张钧：创新成就卓越企业(3)

摘要：他是最早一批开拓中国家装市场的创业者，他从踏进家装行业伊始便不循规蹈矩，一次次的创新引领着家装行业的嬗变。40岁，正是当打之年，但他依然决定“退休”！他被誉为家装行业的“小诸葛”，他就是业之峰装饰董事长――张钧。

首开家装行业特许经营模式

　　新浪家居：业之峰还开拓了家装行业的特许经营模式吧？

　　张钧：对，这也是我们一个创新。2000年我出国考察，对特许经营连锁加盟我印象很深。人家主要是卖产品，我没产品怎么卖，能不能卖标准、卖服务、卖内容、卖品牌、卖辅导，这种形式行不行？把我们的家装服务模式带到全国行不行？于是我就花了15万人民币找了德克士总部经理做了咨询案，他讲了特许经营怎么做，保证金、加盟金、权益金、专业化怎么玩。

　　当时专家建议我有两个要点，第一是不找同行，因为原来家装做好了不会找你。还有一点，因为我们全部正规化，材料、工艺、标准都提升了，同行不敢实行新标准，有很多羁绊和固化的东西，我们要一张白纸，怎么画都行。

　　再有一点，我们收保证金、加盟金，交40万，20万保证金、20万加盟金。老师是教我们这么收，我就有意见，能不能5万保证金，35万加盟金，加盟金不退，保证金还得退。老师说，你不理解特许经营的精髓，特许经营的精髓在于整个系统的健康，健康在于控制，控制让健康永续，只要永续，你收来的钱全是你的。可是我还是不理解，他说很简单，做得好的这些人不退这些钱，不退的话这些钱就在你账上，就是你的。做不好的他的权益金交不上来，就是年金交不上来，肯定扣完了，你也退不了了。我说有一种情况，也做得好的，又要退的，他说这种人就让他走好了，你可以卖得更贵钱很快又来了，还是你的钱。

　　当时我买概念、买知识，在知识经济下，我们习惯于咨询，所以特许经营我们一枝独秀。第一，范围最大；第二，卖得最贵；第三，相对来说影响力也最大，跟这个也有关系，就属于高举高打，跟别人玩的路数不一样，而且是最早实施的。现在我们有90家加盟商，都是在行业内顶呱呱的。

　　新浪家居：目前直营公司和加盟分别有多少家？

　　张钧： 2002年开始启动特许经营连锁加盟，陆续这几年完善到90家，形成了全国的网络。在中国20多加90，等于有110多个城市是有业之峰的旗帜在飘扬。

　　新浪家居：目前直营有多少家？

　　张钧：直营有28家，一共相当于118个城市。特许经营这都是我发明的，叫“一夫一妻制”，就是一个城市只能有一个业之峰，有的装饰公司一个城市卖五六家，互相一掐，产生恶性竞争。所以加盟这块其实是我们对家装行业有特大的贡献，各公司都学我们搞加盟，各城市加盟不了业之峰，就加盟元洲、加盟东易，最后把北京的家居文化带到了全国。

　　遇到瓶颈、大胆改革、企业华丽转身

　　新浪家居：2003年以后，我记得有一段时间业之峰也遇到了挑战？

　　张钧：2003年到2005年我去清华读EMBA，为什么呢？企业徘徊了。从2000年到2003年，从三千万到三个亿，所向披靡，而且增长很快，全面飘红。2003年以后有些城市开始下降了，当时我就非常困惑。其实那时候的原因现在回头看很简单，第一，治理结构，就你自己一个人瞎张罗；第二，是没有一个运营总部去管理、去指导；第三，没有继续创新，我们开创的模式被别人学会了就弱化了，很多先进的思想被平淡化以后，就突然发现全国做生意都难了，而且那几年也是最迷失自我的几年。

　　新浪家居：是不是上学耽误了你的精力？

　　张钧：不是，上学还是给我很大的启示，这也是我们后来做扭转的一个原因。

　　新浪家居：2006年是什么原因使业之峰扭转了？

　　张钧：首先上学启发，同学的思路和案例给了我一些收益，更重要的是毕业论文的时候，我的指导老师宁向东到我这儿了一趟，跟我聊了聊。因为要写毕业论文，他要访问一下他辅导的学生，给我提了两条建议。

　　他说第一，你的商业模式我看不太懂，而且我也觉得它似乎有问题，没门槛，好像整合得也不怎么样，我是消费者，我其实对你的认同度、敬畏度和成约的感觉似乎有问题，但是我这只是直觉，你自己想。第二，他说咱俩聊了两个多小时，你接了多少个电话，你怎么那么忙啊，你那么忙就说明是不是你自己一人在挺着公司，你有搭档吗？有团队吗？我说有，他说有是不是一言堂？开会全瞪着你？你是不是特累？我说是。他说你的治理结构要改善，而且要找到一个合伙人，将来形成一个好的治理结构，企业才容易科学决策、稳定增长。

　　教授就提特这两点，一个是治理结构，一个是商业模式。回来之后其实一下子想不明白这事，毕业之后我还写了一个论文，也是论企业的这些改革和思考，后来通过这两点我做了改变，两个改变华丽转身都成功了。

　　第一，  我要找个CEO。我想找一个能干的跟我不太一样的CEO，把业之峰原来跳跃性的、开放性的、大刀阔斧的、粗犷的粗线条的东西做一些改进，精细化管理。2006年蔡D以顾问的身份在业之峰加盟半年，2007年春节以后正式上任CEO。

　　蔡D上任以后我们就一路上扬。他的性格跟我不一样，我跳跃，他平稳，他是逻辑思维强，喜欢做细节，愿意做一些企业内在的东西，更多的是以客户视角来出发，看问题比较冷峻。

　　蔡D进入以后，围绕他建立了一个高管团队，这个高管团队风格气质跟他是类似的，把我们整个企业的气质跟文化做了一些补充和修正。我现在回想起来我当初老是瞎折腾，从2007年到现在其实折腾的不多了，比较坚持、比较执着、比较稳健，这个更重要。

　　新浪家居：目前业之峰的科学管理团队是什么样的？

　　张钧：加上我等于我们是八人决策机制，有一个总裁，五个副总裁，一个监事长，还有一个是CFO管财务，这个决策机制就科学了。

　　比如对于我来说，我最多占两票，否定一件事我是一票否决，但是要赞成一个事，我其实只能占一票，最多最多如果僵持了算两票，所以我动员所有人去做工作，让他同意我的观点，达成大家的共识再往前走。

　　新浪家居：老板和CEO的区别在哪里？

　　张钧：我曾经和我们的高管团队有过对话，我问是跟蔡总干累还是跟我累，我想听的回答肯定是跟我累，因为蔡D带队伍从来不加班，例会一周也就一个，一个半小时就完，很简洁。他们却说跟蔡总累，跟您干是体力累，耗时候，但是省脑子，跟蔡总干是费脑子，他会启发式的让你自己去想、自己去定目标，让每个人都发挥出力量，蔡D是这样的工作作风。

　　张钧：2006年底我40岁退休，从CEO岗位上退休做董事长该做的事。所以我那句话得罪了业界很多人，我说我是最称职的、做了董事长该做的事的董事长。其实什么是董事长该做的事？企业战略、企业文化、企业创新、企业商业模式研究、企业外部资源整合，驱动企业面临更多挑战的事。

　　新浪家居：在这个行业里把自己的企业变成大家的企业，是否需要很大的勇气？

　　张钧：其实当时业内有人抨击过我，说我把行规给打乱了，有必要这么做吗？我说是这样的，这个事分两种做派，一种是像咱们北京的公司，但时间长了以后，员工积极性、流动性，还是非常大的挑战。还有一种是南方公司，靠股权激烈渗透，也是一种方式。

　　我觉得我应该做一个中间态的创新，就是拿出一部分股权跟员工分享，但同时也别影响将来公司的价值和节奏，通过这个做了一个股改，也是确立了以蔡D为首的职业经理人团队，其实是要分享、要稳固、要可持续，现在基本上我们业之峰高管人员流失很少。

　　新浪家居：股改是哪年开始的？

　　张钧：股改是2008、2009年，当时分公司股改是两到三年。其实企业做大了就是社会化，还有一点，民营企业其实要做到最后，不是家族，应该胜似家族，它是一个广义的家族企业。我们这么多员工、这么多高管都要让他们有未来，让他们形成一个大家庭，企业有未来的爆发、有未来的成长，每个人都特别努力去做事，只要方向不错，你就基本上活在前三名，甚至活在前第一名、第二名。

　　新浪家居：从2002年开始我们能够打翻身仗，一个是治理结构变化，一个是从你重心回归北京市场也是个因素。

　　张钧：当时有一篇文章，叫张钧归来，前几天我们见面还说，回想起来那篇文章在当时还真是吹响了集结号的号角，从那年开始就逐步走上来了。我们从一个原来稍显浮躁，更注重营销跨越的公司，转向了一个从客户视角出发的做内功、做标准化、做流程、做信息化的企业。

　　新浪家居：可以这样归纳吗？原来是一个营销型的公司，后来变成一个真正做家装服务型的公司。

　　张钧：管理型的公司、服务型的公司，提供更有客户价值的公司，把这个作为标准。然后建立了强大的总部，有总部不一定是大企业，但是没总部肯定是小企业，肯定不是大企业。原来总部就支撑不了全国，为什么2003到2006别人挣钱我们不挣钱，其实原因非常简单，管理跟不上，都在消化，大而不强，东一块西一块，哪一块都不好，当时就尴尬在这儿。

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